Es muy habitual que los responsables de las áreas de Operación acaben llevando el seguimiento de los proyectos de forma aislada, particularista, sin criterios unificados. Un notable esfuerzo que, lamentablemente, suele derivar en que la capa de Dirección tampoco consiga tener información de seguimiento integrada. Cierto, nada nuevo, salvo un pésimo escenario para la toma de decisiones.
Conseguir facilitar una visión integrada y estandarizada es la meta que hemos marcado como objetivo bandera para las actividades de Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Para conseguirlo, seguiremos incansablemente un flujo de procesos que hemos definido para canalizar la información entre proyectos y dirección (y viceversa). Este es el reto y para ello recurrimos a nuestro diagrama P.U.L.P.O. PMO, by @PanelSistemas.
¿Qué es un proyecto (en nuestra organización)?
¿Con qué unidades de trabajo vamos a funcionar?
¿Con qué ritmos bailaremos?
Acotar claramente un proyecto nos asegura una proporcionalidad entre el esfuerzo en seguimiento y el volumen del proyecto. Por ejemplo, proyecto es toda actividad que supere las 1.000 horas de trabajo y para las peticiones que no llegan a ese tamaño, definiremos un proceso de gestión distinto. Cada vez que se activa un proyecto, hay que estar a la altura: vestirlo, peinarlo y cuidarlo. Es una nueva responsabilidad.
Agenda implantacion PMO
Hay que destacar la labor de la Mesa de Gestión, cuya figura principal es el Gestor de la Demanda. En ella se valora si un proyecto arranca o no. Si se activa se lanzan las acciones de coordinación y arranque, como los ambientes de trabajo (entornos) que va a tener.
De forma subsidiaria se lanza la Mesa de Trabajo a nivel del proyecto. Esta actividad asegura un arranque del proyecto conforme a la metodología. La lidera el propio proyecto, con el auxilio de la PMO.
Siguiendo la coreografía acordada, P.U.L.P.O. se preocupa de que la información fluya. Así, los responsables de Tareas actualizan la información pero queda como PENDIENTE de VALIDAR, siendo el líder del proyecto el que VALIDA la información de los proyectos. Mientras, la PMO ASISTE, AUDITA y PUBLICA el seguimiento del proyecto. Además, la PMO también custodia el nivel de RIESGO de la actividad o proyectos asociados, lo que se reflejará en la FICHA del Proyecto. Finalmente, la PMO consolida, unifica y genera la INFORMACIÓN de seguimiento, riesgos y métricas.
La labor fuerte de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
está en lograr realizar la actividad de validación y publicación al ritmo suficiente.
Adicionalmente, “a demanda” se realizarán actividades de control, revisión y auditoria de proyectos, informes, cartera, etc.
Como conclusión, señalar que el trabajo de P.U.L.P.O. deja su impronta en forma de INDICADORES. Los ejes habituales son Tiempo, Calidad, Económico y Riesgos. Para ayudar en la toma de decisiones los indicadores se cruzan con pesos en función del interés de la organización.
Aunque hemos sobrevolado alegremente todo el trabajo relacionado con metodología (codificaciones, plantillas, flujos, indicadores, etc.) y el necesario alineamiento del Sistema de Información (bien sea con productos comerciales o a medida), por descontado, en Panel Sistemas los consideramos fundamentales para el éxito de estas iniciativas y nos extenderemos sobre ellos en próximos artículos.
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